近日，上海信帆生物有限公司从外面聘请了老师，针对我司的产品销售进行了培训活动，以下是培训的具体内容：

宜家、麦当劳虽然所处行业不同，但有一个共同点，那就是多年来，他们的销售增长都超过市场总销售的增长。这三家企业有什么过人之处？这正是我们想知道的。 

　　是什么让一家企业一直称霸于市场，而另一家本来很繁荣的企业却江河日下？这个问题很吸引人，并且在这样一个瞬息万变的时代，它还显得很紧迫。为了探求其中的原因和可能的解决方法，我们研究了一些行业佼佼者，之后得出了一个矩阵模型（见图一）来评估企业在市场上取得的成功。评估的指标包括销售增长（与市场增长相比较）和市场份额（与其的竞争者相比）。波士顿矩阵（ BCG’smatrix）旨在帮助企业规划其产品和服务组合，而我们这个矩阵是为了展现企业的整个发展过程，并深刻剖析其各阶段所用的战略。我们将它叫做“四季 ”矩阵，每个分区对应一个季节： 

    暖春公司销售增长超过市场平均增长，但还不是市场的领军者。 

　　盛夏是全球范围内的行业者，而且公司的销售增长超过市场的平均增长。 

　　凉秋仍在全球，但销售增长低于市场平均增长，地位日渐不保。 

　　严冬市场上的后来者，而且公司销售增长低于市场平均增长。 

　　我们选择把销售增长和市场份额作为指标，是因为这两者都被证实与长期盈利能力和股东价值明显相关。将这些指标结合在一起，我们能更准确地找到那些能够在长远上立于不败之地的公司。 

　　就像戴尔的故事所告诉人们的那样，企业在矩阵中的位置可能会变得很快。戴尔在经历了一个短暂的“暖春”后便迅速进入了“盛夏”。在 1989年至 2001年间，戴尔是全世界个人电脑和笔记本电脑的供应商，增长速度高于市场增速。但当惠普收购了康柏后，戴尔便失去了这一地位。不过在一年内，戴尔又重回高地，但在两年后，当迈克尔 ·戴尔（ MichaelDell）卸任时，公司再度不敌对手。 2006年，戴尔进入“凉秋 ”（仍是全球市场的佼佼者，但增长速度低于平均增速），一年后跌入“严冬 ”，此时惠普重登峰顶（见图二）。 

　　但是有些企业却能多年在市场份额上居于地位，同时又保持高于市场的增长速度。为了找到这些佼佼者，我们分析了2003年至2008年间的来自40个行业的500家企业的表现。只有15家企业可以被称为真正的“夏日佼佼者 ”：亚马逊、苹果、安赛乐米塔尔钢铁公司（ ArcelorMittal）、阿斯麦（ ASML，光刻机系统的荷兰供应商）、佳能、卡特彼勒（ Caterpillar，工程机械生产商）、思科、迪士尼、eBay、惠普、鸿海精密工业（ HonHai Precision Industry）、宜家、麦当劳和Starbucks（见图三）。我们是通过分析全球的佼佼者而得出如此结论，但是在地区性的和利基市场中，也不乏“夏日佼佼者 ”。 

　　如何保持“夏日长青” 

　　除了都处于发展的“盛夏”阶段，这15位“夏日佼佼者 ”还有许多共通处，例如，他们都密切关注客户，对业务和客户的需求非常了解，旨在提供无与伦比的产品和服务。对以下诸多要求，他们都坚持追求卓越（见图四）。 

　　正确的目标：聚焦于客户，业绩自然会接踵而来*重要的是，“夏日佼佼者”们都一心要为客户提供的产品。尽管他们提供的产品不一样，但是都不约而同地将目标定得很高：“让全世界的信息触手可得 ”、“打造完美商铺（易趣） ”、“让世界上更多的人买到物美价廉的东西（宜家） ”、“创造欢乐（迪士尼） ”。 

　　柏度本可以像其他的搜索引擎一样，在其主页上加入广告，日均上十亿的访问量很快就能改善它的短期收益。但是，柏度没有选择这么做，因为如果这样，就违背了它的主要目标：地为客户服务。 

亚马逊曾因其在创办初期遭遇的巨大损失而被股东指责。其创始人和CEO贝左斯（Jeff Bezos）无视这些闲言碎语，仍然坚持以客户为中心，他告诉员工：“我们没有人能控制明天的股价，但是如果我们致力于创造真正的价值，五年后就可能真正影响股价了。” 

　　惠普的创始人休利特（Bill Hewlett）在公司创立初期时表示：“通过减少投资，想要在短期内创收当然是可以的，但是从长期来看，这是要付出巨大代价的。” 

　　几乎所有人都承认长期发展的重要性，但在现实生活中，大多数企业都忽略了这一点。科尔尼（A.T.Kearney）近期做了一个研究，结果发现三分之二的企业都有一个跨度四年或四年以下的战略。我们还发现，计划所涉的时间跨度越长，企业的股东总回报率越高。实际上，战略的时间跨度为3.5年或以下的企业，其股东总回报率平均为2%。而企业的战略若有10年或以上的时间跨度，股东总回报率可达28%。 

　　我们关于“夏日佼佼者”的分析也得出了类似的结果。从2005年至2009年，这些“夏日佼佼者”的市场总价值每年平均增长22%，而那些包含在标普指数（S&P Index）之内的公司的市场价值则每年下降1%。 

　　正确的认知：细节非常重要 

　　这些“夏日佼佼者”企业都对客户的需求和他们自己的业务非常了解，甚至对一线的*小细节都了如指掌。 

　　乔布斯（Steve Jobs）曾声称，对于客户的喜好，他有着 “极大的热情，愿意深入去了解”。他说： “大多数人不愿花时间做这个。 ”1985年，当乔布斯离开苹果公司时，苹果刚进入“暖春”阶段，刚刚成功向市场推出其首部Mac电脑，发展速度超过了市场的增速。乔布斯的被迫辞职标志着一个漫长的“严冬”的开始。后来，乔布斯在谈及他的继任者时是这样说的：“他们变得非常贪婪，放弃了原有的想法，不是想着让越来越多的人用上苹果的电脑，而是满脑子只有利益二字。他们这么做的结果就是失去了未来。” 

　　在宜家，所有经理每年都要到店里去工作一周，这被戏称为“反官僚周”。其前CEO达尔维格（Anders Dahlvig）告诉《商业周刊》（Businessweek）：“我曾经给卡车卸过货，还推销过床和床垫。”宜家的创始人坎普拉（Ingvar Kamprad）表示：“门店是的学校。在那里，你可以学到所有你应该知道的关于商业的东西。” 

　　在首次收购其他企业之前，安赛乐米塔尔钢铁公司的主席兼CEO米塔尔（La kshmiMittal）13年来一直在印 尼经营着一家钢铁厂。他仔细地研究日本的冶钢技术，认真地学习如何地运营一家工厂。借助这些宝贵的知识，他建立了一个产品销售额超过千亿美元的钢铁帝国。与一些西方钢铁企业的高管人员不同，米塔尔更喜欢将时间花在那些发出刺鼻气味的、闷热无比的钢铁厂里，或者是给厂里的经理们打电话。 

　　麦当劳的CEO克洛克（Ray Kroc）曾经当过几十年的销售员。他在给餐馆推销奶昔机时注意到有个小客户订货的频率总是比别人高很多。在和那个客户，也就是麦当劳兄弟长谈时，克洛克意识到这是一条不同寻常的成功路径。克洛克把他在管理公司上随后取得的一系列成功归因于多年来对无数竞争者的拜访。 

　　现在我们来看看他的继任者是如何打理麦当劳的。1960年，当麦当劳正处于“盛夏”期时，克洛克将大权交给了公司的CFO索恩本（Harry Sonneborn）。索恩本没有拜访过任何餐厅，也直言他甚至根本不喜欢汉堡包。他将注意力都放在取悦股东身上。当汉堡王（Burger King）和汉堡厨师（Burger Chef）夺得领头地位时，麦当劳便进入了“凉秋”时期。直到1968年特纳（Fred Turner）的到来，麦当劳才又重归“盛夏”。 

　　跟他们的竞争对手相比，“夏日佼佼者”企业在研究业务流程和技术上所进行的投资要大得多。在了解产品和分析相关的业务流程方面，Starbucks和麦当劳做得*认真。和他们的直接对手相比，这些非常看重技术的“夏日佼佼者 ”企业显然要在研发方面有更高的预算。看看他们 2008年的研发预算： 

　　佳能： 40亿美元，是柯尼卡·美能达（Konica Minolta）的四倍还多。 

　　惠普：35亿美元，是戴尔的五倍还多。 

　　谷哥：是雅虎的两倍还多。 

　　卡特彼勒：几乎是小松集团（Komatsu）的三倍、迪尔公司（John Deere）的两倍。 

　　这些“夏日佼佼者”企业不仅仅关注客户现时的需求，对市场和客户需求的未来走向亦有了解。他们会留出时间来考虑未来，也勇于在这个变化的环境里险中求胜。例如，在互联网热潮出现之前许久，思科的钱伯斯（ JohnChambers）和他的同事们就看出计算机网络将是下一次电脑大革 命的核心，因此决定要积极争得主导位置，就好像 IBM和微软在更早期的电脑革 命中所处的位置一样。

战略既显雄心壮志又顾及各方平衡传统的战略理论通常建议企业围绕一个单一主题来确定自身定位：要么追求高质量，要么追求低成本。但是，这些“夏日佼佼者”两者都能兼顾，也就是说他们能以一个合理的价格给客户提供高质量的产品（或是在速度、服务或是其他方面很突出）。这种平衡是通过以下五种策略达成的： 

　　1. 根据对客户和一线状况的深入了解来决定自身定位。了解客户绝不仅仅是一次性的工作，而是一个持续的过程。很少有客户完全不顾价格而只求质量，也少有客户不顾质量而只求。难就难在，如何在一个既定的市场里找到价格和优势的平衡点。 

　　二十年来都处于“盛夏”的宜家，除了有极富竞争力的价格外，还有根据其发展战略而提供的优质服务，例如，立等可取的产品，对孩子的日托服务等。但是，宜家不提供组装或是送货服务。 

　　2.密切关注成本。这些“夏日佼佼者 ”从来不在高质和低价中做取舍，而是两者兼顾。思科的产品质量一流，但是他们非常节俭，员工出行从来不坐商务舱，连一般的经常性开支也被严格审查。在 eBay， “eBaysian”的工作方式意味着：不能浪费钱，把公司的钱当作是自己的那样来花。并且，eBay、亚马逊和迪士尼一样在办公设备上都奉行节俭。 

　　3.投资投在 “刀刃”上。这些企业始终围绕着其核心竞争力来运作，以期实现他们精心选择的定位目标。例如，苹果和宜家关注设计和物流，惠普和鸿海关注技术和客户服务，安赛乐米塔尔则关注采购和生产。 

　　4.采用正确的发展模型。谷哥在早期就开始将其他语言纳入其搜索引擎中。Starbucks、麦当劳和宜家当时要是没有借助一些有效的流程创立分店 —不管是自营还是特许经营，现在估计只能在自己的老家混个脸熟。安赛乐米塔尔、思科和 eBay当时如果没有制定收购和兼并战略，就不能突破本地，走向全球。 

　　5.阻截竞争对手。击败对手离不开胆识和自信。苹果的 iPod Nano在2 005年上市时，使用了独特的固态记忆技术，而不再是以往所使用的硬盘技术。公司向其供应商，例如三星和海力士（ Hynix）支付了1 2.5亿美元，来防止这项新技术流入其他竞争者之手。 

　　完美的执行：规矩 +自由 

　　对于这些“夏日佼佼者”来说，除了战略上要做到平衡，执行也同样如此。以下几点列出了所有这些“夏日佼佼者 ”所奉行的平衡要素： 

　　灵活。所有领导者都很灵活。例如在麦当劳，地区经理可以做出关于特许经营或是不动产的决定。而在别的企业里，只有 CEO才有这样的权力。 

　　卡特彼勒亦是如此。在建筑设施行业里“称霸 ”多年后，卡特彼勒在20世纪80年代也进入了“凉秋 ”。那时，其亚洲竞争者，主要是小松集团进入了市场。在刚开始重组时，卡特彼勒每年都要损失上亿美元。其组织上的重组主要集中在下放权力上，将大型职能单位，如工厂、销售、营销，分割成小的独立的业务单位，各自负责自己的定价、营销和销售。不久，卡特彼勒就开始吸引来了许多大的投标商，并开发出了许多新的模具。1995年，卡特彼勒推出了它仅仅花三年时间就开发出的 D9推土车。而在之前，公司通常都要花上五到六年才能发布一款新产品。 D9在美国非常成功。两年内，小松集团就退出了美国市场。从 1992年至 2004年，随着其收入翻了三番，卡特彼勒又重回“盛夏 ”。 

　　统一的价值观。一个灵活的企业要运转下去，就必须要有统一的文化和价值观来指导其决策的做出。迪士尼前运营总监科克雷尔（ LeeCockerell）回忆道，在 2004年劳动节的那个周末，飓风弗朗西斯席卷了迪士尼乐园，所经之地一片狼藉。但是，所有的员工都来到园区，彻夜工作。第二天，因为尽管大部分公共区域没有开放，但是整个园区整洁得简直可以被称为“完美无暇 ”，这使得到访的七万五千名游客感到万分惊讶。尽管公司并没有明文规定如何应对这种极端状况，但是公司价值观使员工心中非常清楚他们应该做什么。 

　　谷哥的成功在很大程度上可以归功于其企业文化：创新、团队精神和正直。 1999年，谷哥低调进入市场，年收入只有 30万美元。六年后，它拥有了 60亿美元的年收入，超过雅虎，进入“盛夏 ”。谷哥的成功离不开其坚定的道德准则，它可以被总结成一个简单的信条：“善 ”。 

　　高强度训练。完美的执行离不开高强度的培训，因此，这些“夏日佼佼者 ”不仅仅为管理人员，也为一线工作人员、供应商、客户和经销商提供了许多培训机会。许多优秀企业也设立了自己的“大学”。“迪士尼大学”于 1955年开始培训其工作人员，甚至连清洁工都要接受对交流技能为期三天的培训，以确保他们能友善且正确地回答游客的提问。 

　　公开透明。这些“夏日佼佼者”企业的内部都非常透明化。信息流通顺畅，成果公开透明，如有调整，企业亦能迅速作出。信息从运营部门汇总到总部，由总部找出可能的改进方案，然后再传达到各个独立的业务部门，帮助它们做出决策。 

　　思科前 CFO卡特（ Larry Carter）提出了一个新概念：“快速结账”，即是在某一申报期结束后的个工作日就提供合并财务报表。这样，他便确保了总部和每条业务线的经理只需点几下鼠标，就能分析某个地区、产品或是业务部门的营业额和利润。这一做法降低了其部门一半的成本。